W ramach tego etapu następuje ralizacja planu projektu. Działania kierownika mają na celu dostarczenie finalnego produktu lub usługi w określonym czasie i przy założonym budżecie. Podejmowane są działania w celu zapewnienia jakości produktu finalnego, jak i całego procesu realizacji. Bardzo ważnym elementem tego etapu jest zarządzanie zespołem projektowym. Ogrom pracy kierownika zajmuje komunikacja z zespołem, jak również z interesariuszami projektu i podwykonawcami.
Według Mariusza Kapusty – eksperta zarządzania projektami – idealny zespół projektowy charakteryzuje się zaufaniem, zasadami i zaangażowaniem. [1] Z kolei według Jacka Wieczorka – Scrum Mastera z Grupy Allegro – świetny zespół wyróżnia zobowiązanie, odwaga, skupienie, otwartość i szacunek. [2] Jednak idealny zespół nie powstaje z dnia na dzień. Jest to pewien proces, w którym można wskazać następujące fazy: [3 s.384-399]
Bruce Tuckman, który w 1965 roku jako pierwszy zaproponował tak wyglądający model, uważał, że fazy te są niezbędne i nieuniknione, aby zespół mógł się rozwijać, przygotować plan pracy i zgodnie z nim realizować cele oraz rozwiązywać pojawiające się problemy. Rolą kierownika projektu jest rozpoznać w jakiej fazie znajduje się zespół i dostosować do niej działania, aby lepiej wykorzystać potencjał grupy.
Na etapie formowanie się zespołu projektowego ludzie starają się nawzajem wybadać, unikają kwestii spornych, a skupiają się na zadaniach organizacyjnych. Na tym etapie brak jest konfliktów, ale praca nie jest efektywna ze wzgledu m.in. na brak zaufania i synergii. Kierownik ma w tym momencie możliwość zaobserwować jak poszczególne osoby wykonują swoje obowiązki oraz jak radzą sobie ze stresem. Aby pokierować zespół do kolejnej fazy, kierownik wspólnie z członkami projektu powinien jasno określić cele i zasady współpracy. Przydatnym na tym etapie może się okazać sformułowanie karty zespołu. Jej zawartość dostosowana jest do specyfiki zespołu, ale w ujęciu ogólnym może zawierać elementy przedstawione w tabeli 2.4.1.
Tab. 2.4.1 Karta zespołu: elementy oraz pytania pomocnicze
| Lp. | Element karty zespołu | Opis | Pytania pomocnicze |
| 1 | Powód, dla którego zespół został utworzony. | Na tym etapie należy się zastanowić dlaczeo zespół w takim a nie innym składzie został powołany do życia. Jakie zadania ma do wykonania i jak one wpisują się w zadania całej organizacji. | Jaki problem rozwiązujemy w kontekście organizacji i/lub z punktu widzenia klienta? Jakie są nasze podstawowe obowiązki jako zespołu? Jakie są inne oczekiwane względem nas? |
| 2 | Wizja | Zorientowany na wyniki obraz zespołu, który opisuje, co jego członkowie zobowiązują się wspólnie osiągnąć w przyszłości. | Co jako zespół chcemy wspólnie osiągnąć, wykonać, stworzyć? Jaki będzie wpływ naszych wysiłków? |
| 3 | Wartości | Zbiór zasad, które są dla zespołu ważne. Ich jasne zdefiniowanie pomoże podejmować odpowiednie działania i decyzje. Nie może być mowy o rezygnacji z nich na rzecz krótkoterminowej korzyści. | Jakie wartości są dla nas jako zespołu najważniejsze? Jak te wartości przekładają się na konkretne działania? |
| 4 | Cele | Konkretne rezultaty, które zespół chce osiągnąć. Powinny być zgodne z punktami powyżej oraz sprecyzowane z uwzględnieniem metody SMART. | Jakie są nasze wspólne cele jako zespołu? Czy są one zgodne z naszymi celami indywidualnymi? Jak zamierzamy je zmierzyć? |
| 5 | Role oraz zakres odpowiedzialności | Opis członków zespołu, ich funkcji i zakresu odpowiedzialności | Jakie są nasze indywidualne umiejętności i zakres odpowiedzialności? Jak nasze indywidualne zakresy odpowiedzialności wpływają na siebie? Czy posiadamy umiejętności i odpowiedzalność, które umożliwiają nam zrealizować nasze cele? |
| 6 | Wzajemne oczekiwania | Podstawowe zasady współpracy w zakresie codzinennej pracy, pomagania, oceniania. | Jakich konkretnych zachowań oczekujemy względem siebie nawzajem? Jakie zachowania nie będą mile widziane? W jaki sposób prosić o pomoc i jak jej udzielać? Jaki jest najlepszy sposób oceniania i zwracania uwagi? |
| 7 | Procedury | Opis: Na tym etapie zespół ustala zasady operacyjne. Szczegółowość ustalonych norm zależy od specyfiki zespołu, a wszczególności od horyzontu czasowego na jaki zespół został utworzony. Im dłuższa perspektywa czasu pracy zespołu, tym prawdopodobnie lista będzie bardziej szczegółowa. Nie wszystkie zasady muszą powstać od razu. Lista może być uzupełniana za zgodą wszystkich czonków zespołu w trakcie współpracy. Poniżej zamieszczone zostały już tylko pytania pomocnicze. | |
| 7a | Spotkania zespołu | Jak często będziemy się spotykać? Kiedy i gdzie będą się odbywały spotkania? Jak długo będą trwały? Jak będziemy opracowywać agendę? Kto będzie prowadził spotkania? Kto będzie przygotowywał sprawozdania ze spotkań? Jak będzie ono przekazane innym? Jak będziemy wdrażać i egzekwować ustalenia ze spotkań? Jaki przyjmujemy kodeks postępowania podczas spotkania, dla nieobecnych, czy w ramach przygotowania do spotkania? | |
| 7b | Komunikacja | Jaki sposób komunikacji uznajemy za najlepszy w konkretnych sytuacjach? Na odpowiedź w przeciągu jakiego czasu się umawiamy? Czy wszyscy mogą się kontaktować z klientem bezpośrednio? Na jakie zasady komunikacji się zgadzamy, np. poza sytuacjami awaryjnymi nie kontaktujemy się w sprawie pracy po godzinach pracy? | |
| 7c | Podejmowanie decyzji | Jaką metodę/procedurę podejmowania decyzji uznajemy za dominującą? Jakie decyzje możemy podejmować samodzielnie? Jakie decyzje trzeba konsultować i z kim? Jakie decyzje muszą zaakceptować wszyscy członkowie zespołu? | |
| 7d | Konflikt | Jak będziemy rozwiązywać konflikty? Co zrobimy, jeśli nie uda się nam rozwiązać konfliktu? | |
| 7e | Ewaluacja | Kiedy i jak będziemy oceniać pracę zespołu i poszczególnych jednostek? | |
Źródło: Opracowanie własne na podstawie Claros Group: Jumpstart Team Success: Create Team Charter. (http://www.clarosgroup.com/jumpstart.pdf) oraz MindTools.com: Team Charters. Getting your teams off a great start. http://www.mindtools.com/pages/article/newTMM_95.htm z dnia 28.05.13
W fazie „szturmu” członkowie projektu otwierają się na siebie, co prowadzi do konfrontacji przeciwstawnych poglądów. Zespół ściera się w wyniku czego powstają nieformalne zasady pracy indywidualnej i grupowej. Niektóre zespoły przechodzą przez tę fazę szybko, a inne nigdy z niej nie wychodzą. Jest to uzależnione od dojrzałości osób zaangażowanych w projekt. Na tym etapie na pewno ważny jest wzajemny szacunek i tolerancja dla opini innych. Kierownik projektu może wspomóc zespół ustalając jasną, akceptowaną przed wszystkich strukturę. Bardzo ważne w tej fazie będą umiejętności nie tylko kierownika, ale całego zespołu do kulturalnego niezgadzania się i rozwiązywania konfliktów. Być może warto przedstawić członkom projektu model pięciu faz kształtowania się zespołu, aby pokazać, że faza „szturmu” jest czymś naturalnym, acz przejściowym.
Na etapie normowania reguły gry w zespole zostały już ustalone. Niektórzy musieli zrezygnować ze swoich pomysłów na rzecz wyższego dobra, jakim jest pomyślna realizacja projektu. Kierownik może się na tym etapie nieco odsunąć od zespołu i pozwolić mu przejąć odpowiedzialność za osiągnięcie celów. To jest też dobry moment, aby zorganizować wspólne wyjście niezwiązane z pracą.
Etap działania to etap, na którym zespół wykonuje swoje zadania płynnie i efektywnie bez niepotrzebnych konfliktów i bez potrzeby ciągłego nadzoru. Oczywiście kluczowe jest tu słowo „ciągłego”, ponieważ kierownik nadal powinien być informowany o postępach i stanie prac. Może jednak sobie pozwolić na delegowanie zadań do maksymalnie racjonalnie popartego poziomu.
Raz wypracowany schemat współdziałania pracowników w ramach projektu nie jest permanentny. Zespoły projektowe, które osiągnęły fazę normowania lub działania mogą wrócić do fazy „szturmu”, np. w wyniku zmian personalnych czy innego podziału odpowiedzialności i obowiązków.
W 1977 Tuckman rozszerzył swój model o jeszcze jedną fazę: rozstania. Ze względu na swoją specyfikę, projekty są ograniczone w czasie i kiedy się kończą, zespół projektowy wraca do codziennych obowiązków lub jest przydzielany do kolejnych projektów w całości do jednego lub do kilku. Ważne, aby po zakończeniu projektu poświęcić jeszcze trochę czasu na analizę tego, czego się jego poszczególni członkowie nauczyli. Na pewno warto wspólnie uczćić zakończenie projektu niezależnie od tego czy był to projekt dwu letni czy kilku tygodniowy.
[1] Kapusta M.: Zespół kluczem do sukcesu. Warszawa. Konferencja PM Days. 2013.
[2] Wieczorek J.: Więc chcesz być Scrum Masterem, tak? Warszawa. Konferencja 4Developers. 2013.
[3] Tuckman B.: Developmental sequence in small groups. Psychological Bulletin. 1965, 63 (6).
[4] annakolm.pl: Budowanie zespołu: Fazy wg. Tuckman'a