2.2 Inicjowanie projektu
Inicjacja projektu jest to oficjalne rozpoczęcie projektu. Bodźcem do rozpoczęcia projektu jest zidentyfikowanie niezaspokojonej potrzeby biznesowej. Celem projektu jest zaspokojenie tej potrzeby. Cel projektu można również zdefiniować jako wizja organizacji po zakończeniu projektu. Aby móc ocenić, jakie działania należy podjąć, aby ziścił się obraz przyszłej organizacji, powinno się przeprowadzić analizę stanu obecnego i ją udokumentować. Różnica między stanem obecnym a pożądanym stanowi o działaniach w projekcie. Wizja pomyślnej realizacji celu projektu i związane z tym korzyści biznesowe są uzasadnieniem dla poniesienia nakładów finansowych, zaangażowania zasobów i podjęcia ryzyka.
W związku z tym, że precyzyjne określenie głównych celów projektu jest bardzo ważne, należy je umiejętnie sformułować. Pomocną w tym zadaniu może być metoda SMART (ang. mądry). Nazwa tej metody jest to akronim, który tworzą pierwsze litery angielskich nazw pięciu cech dobrze sformułowanego celu. Według metody SMART cel powinien być: [1 s.33]
- konkretny (ang. Specific) – należy unikać ogólnikowych określeń typu „szybkie ładowanie”, „ładna strona”,
- mierzalny (ang. Measurable) – należy określić wymierne wskaźniki realizacji celu,
- osiągalny (ang. Achievable) – cel powinien być ambitny, ale możliwy do zrealizowania przy założonych nakładach i choryzoncie czasowym. Spełnienie wielu wymagań w krótkim terminie i bez zaangażowania odpowiednich środków nie jest możliwe,
- adekwatny (ang. Relevant) – Cel musi być powiązany z potrzebą biznesową organizacji w taki sposób, że dzięki jego realizacji organizacja zwiększa swoje przychody lub obniża koszty,
- ograniczony w czasie (ang. Time-bound) – Cel musi mieć określony choryzont czasowy, co wynika również ze specyfiki projektów.
Generalnie można przyjąć, że celem projektu będzie w podejściu najbardziej ogólnym zmniejszenie kosztów, zwiększenie zysków lub polepszenie usługi.
Poza określeniem głównych celów, zadaniem kierownika na tym etapie projektu jest zebranie wymagań nizbędnych do rozpoczęcia kolejnego etapu tj. przygotowania planu realizacji projektu. Identyfikacja wymagań projekowych odbywa się przy udziale kluczowych interesariuszy. Interesariusze są to osoby lub grupy osób, które mają wpływ na projekt, a projekt na nich. Aby wyróżnić interesariuszy kluczowych taki, których wpływ na projekt jest największy, warto stworzyć mapę interesariuszy projektu w ogóle. Interesariuszami projektu mogą być: [1 s.24-25]
- Klienci i użytkownicy – finalni użytkownicy czy też odbiorcy produktów projektu. W zależności od projektu mogą to być członkowie organizacji realizującej projekt lub interesariusze zewnętrzni, klienci kupujący produkt końcowy projektu.
- Sponsor projektu – osoba wewnątrz organizacji uprawniona do przyznania kierownikowi projektu prawa do decydowania o wykorzystaniu zasobów, decyzyjna w kwestiach akceptacji budżetu, mająca wpierać realizację projektu. Sponsor projektu wyznacza kierownik projektu i zatwierdza swoim podpisem kartę projektu, co oficjalnieinicjuje realizację projektu.
- Biuro zarządzania projektami (ang. Project Management Office – PMO) – biuro, którego zadaniem jest centralizowanie i koordynowanie zarządzania projektami w ramach całej organizacji. Nie w każdej firmie takie biuro występuje i nie zawsze przyjmuje tę samą postać. Zazwyczaj jednak jednostki tego typu w strukturze organizacyjnej mają za zadanie tworzyć standardy zarządzania projektami i pomagać w ich wdrażaniu.
- Zespół projektowy – pracownicy organizacji zajmujący się planowaniem i realizacją projektu. W zależności od organizacji i projektu członkowie zespołu mogą uczestniczyć we wszystkich fazach projektu lub tylko w części z nich. Mogą też pracować w projekcie w pełnym lub częściowym wymiarze czasu pracy.
- Kierownicy funkcyjni i ich podwładni – osoby pracujące w działach administracyjnych firmy takich jak dział finansów, zasobób ludzkich czy księgowości. Ich głównym zadaniem jest wsparcie dla realizowania podstawowej działalności firmy.
- Kierownicy operacyjni – osoby kierujące najważniejszymi obszarami działalności organizacji.
- Partnerzy biznesowi – dostawcy, sprzedawcy, czy podwykonawcy, którzy mogą być zaangażowani w projekt na podstawie umowy. Mogą to być dostawcy sprzętu czy outsource’owani programiści graficy lub też inni specjaliści.
- Kierownik projektu – wyznaczona przez sponsora osoba z organizacji odpowiedzialna za opracowanie planu projektu, koordynowanie i kontrolowanie realizacji oraz komunikowanie o statusie i wynikach.
W ramach etapu inicjacji projektu poza wymienionymi już działaniami należy przede wszystkim wyróżnić czynności mające na celu opracowanie karty projektu.
Karta projektu formalizuje zgromadzone do tej pory informacje jak cel, interesariusze i wymagania projektu. Ponadto jest oficjalnym potwierdzeniem dla realizacji projektu.
Karta projektu powinna uwzględniać elementy dostosowane do procedury zarządzania projektami w danej organizacji. Można jednak wyróżnić typowe elementy, które znajdują się w większości kart projektu niezależnie od procedur czy typu organizacji. Są to: [1 s. 38-39]
- Oficjalna nazwa projektu – Każdy projekt musi mieć nazwę, która pomoże odróżnić go od innych, czasem podobnych projektów. Nadanie nazwy projektomi ułatwia również komunikację w sytuacjach gdy na przykład członkowie zespołu projektowego są zaangażowani w więcej niż jeden projekt.
- URL – Projekty omawiane w niniejszej pracy są to projekty związane z tworzeniem aplikacji internetowych, stąd w karcie projektu miejsce na wpisanie adresu, pod którym znajduje się wersja testowa czy też docelowa strony.
- Nazwisko sponsora projektu i jego dane kontaktowe – Może się zdarzyć, że w organizacji jest jeden sponsor projektów i wielu koordynatorów. Pomimo to warto zamieścić jego dane, chociażby do informacji klienta.
- Nazwisko kierownika projektu i jego dane kontaktowe – Karta projektu to nie tylko potwierdzenie dla realizacji projektu, ale również dla mianowania kierownika. Informacja o kierowniku projektu jest niezbędna. Jeśli kierownik w trakcie projektu się zmienił, to koniecznie trzeba to odnotować.
- Informacje o członkach zespołu projektowego i/lub podwykonawcach – Informacja o składzie zespołu projektowego nie zawsze jest już znana na tym etapie, ale mogą być już znane role jeszcze w oderwaniu od konkretnych osób.
- Pozostali interesariusze projektu – Karta projektu powinna zawierać głównych intersariuszy poza już wymienionymi. Mogą to być np. wskazane przez klienta osoby kontaktowe i decyzyjne.
- Cel projektu – W tym miejscu należy określić problem wymagający rozwiązania lub zidentyfikowaną szansę do wykorzystania. Pamiętać należy o metodzie SMART.
- Uzasadnienie biznesowe projektu – Ten element karty projektu charakteystyczny jest dla projektów realizowanych dla klientów wewnętrznych, aczkolwiek warto się również zastanowić nad uzasadnieniem celu dla projektów realizowanych na zlecenie.
- Najważniejsze rezultaty projektu – W tym miejscu należy określić wytworzone produkty, wyświadczone usługi i inne ważne efekty cząstkowe i końcowe, które powstaną w wyniku realizacji projektu.
- Ogólny opis proponowanych metod pracy – Bardzo ważne jest, aby wszyscy zaangażowani w realizację projektu pracownicy i zewnętrzni interesariusze mieli jasność co do wypracowanych i zaakceptowanych metod pracy. Można w tym miejscu wymienić oprogramowanie do zarządzania projektami, z którego będzie się korzystać i podstawowe zasady współpracy.
- Ogólny harmonogram kamieni milowych – W zależności od projektu i przyjętej metody pracy może być potrzeba wyznaczenia konkretnych dni zakończenia poszczególnych faz projektu tzw. kamieni milowych. Może się również zdarzyć, że harmonogram nie będzie zawierał konkretnych dat, a jedynie przedziały czasow typu nie później niż, nie wcześniej niż, przedział od 10 do 12 dni roboczych.
- Ogólny budżet – To, czy budżet zostanie na tym etapie wpisany do karty projektu zależy od zasad panujących w organizacji, podejścia do projektu i jego pochodzenia (z wnętrza czy z zewnątrz organizacji). Na ogól ten budżet oparty jest na zgrubnym oszacowaniu kosztów projektu z określonym poziomem odchyleń lub też górną granicą nakładów.
- Ogólne założenia – Założenia są to czynniki, które dla celów planowania, zostały przyjęte za prawdziwe lub pewne. Przyjmowanie założeń generalnie zwiększa ryzyko. [2 s.40]
- Ogólne ograczniecznie – Ograniczenia są to czynniki, które zmniejszają liczbę możliwości dostępnych dla zespołu projektowego. Typowym przykładem ograniczeń są ograniczenia budżetowe, wynikające z kontraktu, czy też technologiczne. [2 s.40]
- Ogólne ryzyko – Ryzyko jest to prawdopodobieństwo wystąpienia zdarzeń nieplanowanych, które mogą mieć za równo negatywny jak i pozytywny wpływ na projekt. Typowym ryzykiem związanym z projektem informatycznym jest ryzyko utraty danych czy możliwość pojawienia się szybszej i bardziej wydajnej technologii.
- Pozostałe wymagania i informacje – Warto spisywać znaczące ustalenia czy wymagania, które pojawiły się już na tym etapie pracy z projektem. Aby jednak nie zaciemniać obrazu całej karty, zostały one umieszczoen na jej końcu.
Nietrudno zauważyć, że większość pól karty projektu na tym etapie opatrzona jest określeniem „ogólny/ogólne”. Na tak wczesnym etapie projektu, nie ma możliwości oszacowania jego dokładnych parametrów, a te zgrubne szacunki pozwalaja mimo to zorientować się w skali przedsięwzięcia. Karta projektu wraz z postępem prac będzie uzupełniania, a informacje w niej zawarte będą precyzyjniejsze.
Rys. 2.2.1 Przykładowy schemat karty projektu strona
[1] Philips J.: Zarządzanie projektami IT. Gliwice. Helion. 2011.
[2] Duncan W.R.: A Guide to the Project Management Body of Knowledge. U.S.A. Project Management Institute. 1996.